신제품 비즈니스 운영: 불확실성 속에서 기회 포착

많은 전망이 밝다신제품모두 기업 내부의 등나무 줄기에서 시들어 가는 것은 그들이 위험을 무릅쓰고 신제품을 상업적으로 운영하기를 원하지 않기 때문이다. 그렇다면 어떻게 해야만 투자를 계획하고 관리하는 새로운 경로를 찾을 수 있고 낮출 수 있을까위험 요소이윤을 극대화하다.

사람들은 불확실성에 대한 편견을 가지고 있으며, 전통적인 재무 평가법과 관리자의 직관 사이에 격차가 생겼다.그러나 불확실성 환경은 필연적으로 긍정적인 요소를 내포하고 있다. 그렇지 않으면 불확실성 환경이 아니라 순수하게 나쁜 환경이다. 그렇지 않은가?그러므로 위험예측을 진행할 때 예기한 위험이 높은 수익을 가져다줄수 있다면 항목의 불확실성이 클수록 더욱 리익을 도모할수 있다.우리는 이를 긍정적인 불확실성이라고 부른다.

"전면적으로 집행하거나 집행하지 않는"사고와 달리 한 항목도 몇개 단계로 나눌수 있다.이 프로젝트의 초기 성과가 미흡하다면 과감하게 포기할 수 있다.실행 중인 프로젝트는 다른 제품을 겨냥하거나 새로운 시장을 개발하는 것으로 변경할 수 있으며, 벤처 투자 또는 그 지적 재산권은 매각으로 변경할 수 있으며, 프로젝트는 발전을 가속화하거나 감속하거나 심지어 집행이 연기되는 것으로 변경할 수 있으며, 프로젝트는 다른 회사와의 합자 또는 인수합병을 가져올 수도 있다.

"전면적으로 집행하든지 집행하지 않든지" 를 결책모식으로 삼는것은 지나치게 단순화되고 한계가 매우 크다.그러나 동시에 왜 기업이 이런 사고방식을 계속 사용하는지 이해하기 어렵지 않다.첫째, 금융 및 회계 과정은 우리를 그렇게 가르칩니다.둘째, 이런 이론은 다루기가 상대적으로 쉽다.그러나 불확실성을 다루는 것은 완전히 다른 일일 것이다.

그러나 이 중 난제는 어떻게 프로젝트를 설립할 것인가에 달려 있다지표따라서 불확실성을 빠르고 정확하게 확실한 정보로 전환시켜 이 프로젝트를 다시 포지셔닝하거나 손실이 가장 적을 때 이 프로젝트를 포기할 수 있다.다시 말해서, 패배도 깨끗하게 패배하고, 참혹하게 패배하지 않아야 하며, 실력을 보존하여 진정으로 잠재력을 가진 기회를 포착할 수 있도록 해야 한다.

불확실성 제어

성공한 회사는 대부분 성장점을 개발할 수 있는 포트폴리오를 구축한다. 어떤 것은 기초투자, 핵심투자를 대상으로 한다.새로운 성장 기회를 가져올 수 있는 투자에 대한 투자도 있습니다.어떤 것은 고위험 장기 투자에 초점을 맞추고 있다.

기업은 혁신 과정에서 두 가지 큰 범주에서 비롯된 불확실성을 해결해야 한다.한 부류는 기업이 핵심 업무와 밀접하지 않은 신제품을 개발할 때 직면하는 내부 도전이다. 이는 과학기술, 물류, 구매, IT 시스템, 생산 등 부분과 기업 문화와 기업 조직 구조의 차원과 관련될 수 있다.

기업 조직 구조는 일반적으로 간과되기 쉽지만, 심층적인 강력한 이해관계가 핵심 제품 및 서비스에 자원을 분배하는 경향이 있어 신제품을 태만히 한다면 장애물이 될 수 있다.전망이 밝은 많은 신제품이 기업 내부의 등나무 줄기에서 시들어 가는 것은 관련 부서가 위험을 무릅쓰고 신제품에 대한 상업 운영을 원하지 않기 때문이다.그들의 주의력은 모두 주당 수익의 목표에 집중되어 있다.

또 다른 불확실성은 외부의 도전이다. 인근 시장에 기존 제품이나 신제품을 투입하든 새로운 시장에 진출하든 불확실성에 부딪힐 수 있다.새로운 채널을 개척하고 새로운 연락처를 연결해야 할 수도 있고 심지어 새로운 고객층과 공급업체를 찾아야 할 수도 있기 때문에 인근 시장에도 도전이 존재한다.

때로는 이전의 동맹국들이 경쟁자가 되기도 한다.예를 들어, 애플의 iPod과 모토로라의 RAZR은 함께 Rocker로 명명된 음악 휴대폰을 개발했는데, 당시 여론은 이것이 반드시 성공할 수 있는 좋은 방법이라고 보편적으로 생각했다: 두 가지 매우 성공적인 소비 제품을 하나로 합쳐야 한다!누가 갖고 싶지 않겠어요?

소비자들은 이 뮤직폰을 충전기 받침대에 넣으면서 개인용 컴퓨터에서 노래를 내려받을 예정이었다.이것은 좋은 생각이라고 할 수 있지만, 문제는 통신 사업자가 그 중에서 한 잔의 수프를 나누기를 원한다는 것이다. 즉 소비자가 그들의 인터넷에서 노래를 많이 다운로드하기를 원한다는 것이다.교착의 결과 사업자가 로커 협찬을 거부해 500달러의 판매가로 젊은 소비자들이 감당할 수 있는 범위를 넘어섰다.

이것은 모토로라 RAZR의 새로운 휴대 전화 서비스 계획이 실현 될 수없고 소비자는 iPod 한 대를 200 달러에 살 수 있기 때문에 실패한 비즈니스 사례가 되었습니다.사람들은 확실히 여전히 두 가지 물건을 모두 가지고 싶어하는 것이지, 한 기계를 손에 쥐고 있는 것이 아니며, 두 가지 모두 걱정하지 않는다.그들은 그 중에서 300달러를 절약했다.이를 통해 우리는 상대적으로 익숙한 새로운 시장에 직면하더라도 이윤을 얻을 수 있는 필승의 확신을 가진 것은 아니라는 것을 알 수 있다.

새로운 시장 영역이라면 외부 도전이 더 어려울 수 있다.그 중의 불확실성에는 시기를 정확히 찾고 제품 인식을 구축하며 적당한 가격을 확정하고 수요도를 탐지하며 양호한 유통 경로와 판매 관계를 개척해야 하며 필요하면 새로운 판매 팀을 설립해야 한다.{page_break}

신제품의 기회

내부 도전 정도가 높고 외부 도전 정도가 중도로 낮은 항목은 신제품 기회가 포함된 항목에 속한다.이것은 시장 조건이 비교적 충분한 상황이며, 기존의 소비는 신형 제품의 출현을 기대하고 있다.물론 제품 가격과 제품 속성은 모두 맞아야 한다.

예를 들어, 제너럴모터스 (GM) 가 방금 베일을 벗은 볼트 (Volt) 는 배터리만으로 40마일을 연속 주행할 수 있는 멋진 유선형 차체를 가진 완전 전기 구동 콘셉트카다.그러나 문제는 이 모델이 출시된 2007년에는 배터리 기술의 비용이 감당할 수 없는 수준이었다는 점이다.외관이 세련되고 에너지 효율적인 고성능 차는 시장의 불확실성에 직면할 필요가 거의 없지만, 그 가격이 두렵지 않다는 전제가 있다.

아쉽게도 제너럴볼트는 아직 상응한 기술버팀목이 부족하여 성장궤적구역내의 투자항목으로 나눌수 없으며 이는 신제품의 상승기회로 간주되여야 한다.우리가 이 판단을 내린 근거는 신형 배터리가 아직 기술적 도전에 직면해 있다는 것이다.높은 불확실성의 존재로 인해 아무도 이 차종에 대해 실제적인 의미를 가진 현금 흐름 예측 분석을 할 수 없게 되었다.따라서 현재 범용 Volt에 대한 가치 평가를 할 수 있는 유일한 방법은 기회의 가치를 확인하고 가치를 청산하는 것이다.

이에 따라 GM Volt와 같은 고성능 전기 구동차는 실제로 대규모 상용화로 전환될 수 있든 없든 상승 기회를 얻을 수 있다고 본다.우리는 범용 Volt의 상업화를 바라고 있지만, 만약 뜻대로 되지 않는다면, 우리는 평온하게 현실을 직시해야 한다.

신제품 기회 (예: 범용 Volt) 는 종종 다양한 방식으로 가치 향상을 얻을 수 있다는 통찰력이 있다.외부에서 관련 지적재산권을 획득하면 구매허가나 재산권 구매를 통하여 프로젝트의 진전을 가속화하여 성공에 분동을 더할 수 있다.

GM이 필요한 배터리 기술을 얻기 위해 내부 연구 개발 역량에 의존하고 있다고 가정하면, GM은 배터리 기술의 지적 재산권을 가진 회사와 협력하여 필요한 배터리를 만드는 데 도움을 받을 계획이다.기술력이 매우 강한 외부 회사로부터 지적재산권을 획득하면 배터리 개발에 성공할 가능성을 크게 증가시킬 수 있으며, 따라서 GM이 경쟁력이 유실되기 전에 시장에 진입할 확률을 크게 높일 수 있다.만약 통용적으로 기회개발법을 이런 응용한다면 그 가치는 뚜렷하게 볼수 있다.

이 예를 계속 확장해 봅시다. GM이 배터리 기술 지적재산권을 보유한 회사와 협력하고 있다고 가정하면 독점 계약을 체결할 수도 있고 비독점 계약을 체결할 수도 있습니다.유니버설의 경우 선택이 다르면 비용이 다르고 두 가지에 포함된 기회는 서로 다른 전략적 의미를 가진다.만약 통용이 독점협의를 체결하기로 결정한다면 그중에 내포된 중요한 가치는 명백하다. 왜냐하면 통용은 이를 통해 경쟁을 한동안 격리시킬수 있기때문이다.비독점 계약을 체결하면 선발 우위만 얻을 수 있어 가치가 상대적으로 낮다.

범용 Volt 프로젝트의 가치가 향상될 수 있습니까?이는 두 회사가 배터리 기술 협력에서 진전을 이룩해야 하며, 범용이 이 지적재산권을 획득하기 위해 지불하는 비용은 하나의 가치 차이보다 높아서는 안 된다: 내부 연구 개발의 길을 걸으면 얻을 수 있는 가치와 한 걸음 앞서 시장을 점령하면 얻을 수 있는 비교적 높은 잠재 가치 사이의 차이.독점 협의든 비독점 협의든 모두 먼저 시장을 선점하는 데 유리하다.

불확실한 계획

전략 계획은 최초의 행동이 일으킬 수 있는 시장 반응과 경쟁 반응에 대한 기대를 바탕으로 한다.그러나 전략적으로 그 자체에 많은 불확실성이 포함되어 있기 때문에 시장과 경쟁자들의 반응이 예상과 일치할 것인지는 일반적으로 확실히 알기 어렵다.

이러한 불확실성은 옵션 가치가 기회 개발에 의해 포착되고 전통적인 관리 모델과 평가 도구에 의해 다듬어지고 광택이 나는 것으로 전환 될 수 있습니다.이러한 옵션은 경쟁사가 이 전략에 대해 할 수 있는 반응에서 직접 비롯되는데, 그 중 일부는 우리측에 유리하고 일부는 상반된다.관리자들은 의사결정과 확률 분포를 바탕으로 각 전략의 선택과 예상되는 경쟁 반응에 대해 가치 평가를 하여 최상의 전략을 설계해야 한다.

1990년대의 담배 전쟁에서 언론의 주목을 받은 전략적 사례를 살펴보자.1993년 4월 2일 (마케팅 역사상의"말보로 금요일"), 담배 업계의 거물인 필립 모리스사는 스타 브랜드 말보로의 미국 판매 가격을 20% 인하하는 동시에 광고 지출을 대폭 늘린다고 발표했다.르노 담배회사들도 미국 시장에서 제품 판매가를 대폭 낮추는 동시에 광고량 투입을 늘렸다.

3개월도 안 되어 두 회사의 시장 점유율은 각자의 원래 위치로 돌아갔고, 다른 점은 제품 가격이 모두 많이 떨어졌다는 것이다.필립모리스가 가격을 대폭 인하한 결과는 단지 더욱 낮은 리윤공간으로 원래의 시장점유률을 갖고있을뿐인데 무엇때문에 이렇게 해야 하는가?사실 필립 모리스의 목표는 미국 시장이 아니라 동유럽 시장에 있다.

동유럽은 당시 구소련의 통제에서 막 벗어났고, 미국 담배는 이 기회를 틈타 들어오고 있었다;문제는 필립 모리스가 이 파티의 후발주자로 선두를 달리고 있는 르노 담배를 수동적으로 쫓아가야 한다는 점이다.필립모리스의 전략적 선택은 동유럽 시장에서 르노 담배와 정면으로 맞붙거나 간접적인 방법을 취할 수도 있다. 만약 역할을 할 수 있다면 그 효과는 정면보다 더 뚜렷할 것이다.

필립 모리스는 르노 담배가 고급 브랜드 윈스턴의 시장 점유율을 유지하기 위해 경쟁적으로 대응할 것이라고 믿기 때문에 말보로 판매가의 20% 를 도끼를 휘둘러 잘랐다.르노 담배는 당시 현금 흐름이 비교적 긴장되어 미국 시장을 방어하고 동유럽 시장을 확장하는 것 사이에서 선택해야 했다.필립 모리스는 르노 담배가 미국에서 윈스턴 담배를 지키기로 선택할 것이라고 단정했다. 이렇게 하면 필립 모리스는 동유럽 시장을 선도하는 계획을 진흥시킬 시간을 얻을 수 있다.

이 예에서 우리는 전략적 선택의 상호 영향력을 분명히 볼 수 있습니다.첫 번째 선택점은 르노 담배가 시장 공세에 어떻게 반응할 것인가이다.르노 담배는 묵과할 수 있다. 이렇게 되면 필립 모리스는 많은 돈을 잃게 된다. 왜냐하면 그것은 말보로의 판매 가격을 삭감하는 동시에 광고 투입을 높였기 때문이다.또 다른 선택은 즉각 반격하는 것이다. 이것이 바로 르노 담배가 실제로 한 선택이다.

이 비즈니스 사례에서 필립모리스가 직면한 불확실성은 르노의 경쟁 반응, 미국 시장 공세에 필요한 지속적인 시간, 동유럽 시장 진출 비용, 동유럽에서 시장 점유율을 성공적으로 따낼 가능성 등이다.이 전략을 일련의 선택으로 보지 않는다면 어떻게 볼 수 있겠는가.