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職場の価格:競争力の標識と価格

2014/8/12 22:13:00 14

職場の価格、競争力、標識、価格

あなたは何Kに属しますか?ネット上で広く流布されています。月給2 kは出勤率に責任があります。5 kは時間通りに完成率に責任があります。8 kは品質に責任があります。12 kはチームに対して責任があります。16 kはローン率に対して責任があります。


すべての人は自分の職場の「値段」を持っていますが、昇給を望むすべての職場人ではなく、自分の職場での貢献や価値について真剣に考えています。特に、三、四年間職場を転々としていたホワイトカラーにとっては、「自己評価」は不可欠であり、その上に「昇給攻略」を確立することも重要である。


「職場の価格」は何ですか?最も直接的に一般的に現れているのは、業界市場で平均して出すことができる給与の価格です。複雑に言うと、いくつかの非市場化要因による高給または低賃金を除いて、市場競争力の要求に完全に従って提供される関連価格です。簡単に言えば、一万円の価値があれば、この企業で得られるのではなく、その企業で得られるのです。この価格帯の給料をくれる企業があります。


一般的に、「職場の価値」は給料、専門知識、経営管理能力、業績及び経歴によって決められます。その中の専門知識は比較的に安定しています。社会に出ると、学校で習った分野の知識は比較的に固定しています。資格と経営管理能力は実際の仕事で得た経験に従って次第に高められます。仕事の業績も年功と経営管理能力が次第に向上するにつれて、給料の水準がますます高くなり、職場の「原価」が自然に高くなります。


職場「身上価格」には唯一の判定基準が存在しません。職種や職種によって、「職場価格」の判定は異なります。業界は違っていて、地域は違っていて、企業の所有制の形式は異なっていて、規模は異なっていて、“職場の価格”の外在する指標として——給料も千差万別です。この時、職場の価格を判断するには、具体的に状況を分析し、自分がどのぐらいの価値を持ち、会社の業績を前に進めるべきかを見ます。また、自分が同僚や取引先の中で口コミや知名度を持っているかどうかを見るべきです。つまり、関連の仕事の場で他人が最初にあなたを連想することができますか?


自分の現在の職場の価値を判断するには、主に以下の3つの方面から考えるべきです。自分が会社に必要な人材の種類がありますか?自分はどのような潜在的な競争者がありますか?


専門家は、もし自分がちょうど会社の必要な人材の種類に属するならば、しかし潜在的な競争者は多すぎて、自分の業績の能力はまたあまり際立っていないで、その身の価格はどうしても低くて、この時直ちに自分のために充電するべきで、あるいは自分の前で異なっている高知度の企業で働く時獲得したサービス能力を利用することができて、適時に自分の独特な風格あるいは能力を強調して、自分の職場の価格のためにコードをプラスすることができますと指摘しています。


多くの職場の人はこの問題に出会うことができます。自分は才能があり、企業に貢献している社員ですが、企業に不公平に扱われて、安い労働力になります。


あなたが感じる自分自身の支払いと収穫は正比例ではないので、あなたの仕事の積極性に深刻な影響を及ぼす場合は、機会を見つけて社長に直接に報告してもいいです。もちろん、まず自分の企業における役割と貢献を正確に評価します。自分の経歴はどうですか?社長の心の中の重さは重くないです。最近はどのようなプロジェクトを立派に完成しましたか?これらのプロジェクトはどれぐらいの利益をもたらしましたか?これらを使って自分を評価し、自分の賃上げ要求が実現する可能性があるかどうかを確認します。次に適当なタイミングが必要です。通常、従業員は上司の機嫌がいい時に適切な要求を提出します。あるいはこれらの時:あなたの努力によって、会社は最近業績が伸びました。あなたは大きなプロジェクトを完成したばかりで、会社のために光を増しました。社長は慎重に考え、期待に応えてくれるかもしれません。あなたも社長と親しい人に話をしてもらってもいいです。


激しい競争の中で、自分の職場の価値を高めることは退職を決める時にできるものではなく、ある企業に入社してから、自分の努力で創造するものです。将来、他の企業に人気のある有名な人材になりたいなら、これから10年、20年後の未来のために計画を立て、計画を実行に移すべきです。


多くの職場人が「職場の価格」は自分の今までの給料と一致しないと感じています。専門家は、この現象が発生するかどうかを判断して、まずあなたが自分の職場の価値を正しく評価した上で創立するかどうかを判断して、自身と企業が絶えず変化する中でなため、これはいつでもあなたの自己評価を更新して、自分の価値を見直しなければなりません。

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