服装業の細分化の取引先の群体は馬で囲います。

ここの世界

ネットの小さい編はみんなに紹介したのは多くのブランド戦です。服装業の新しいラウンドの「馬小屋」は結局福ですか？それとも災いですか？

舒朗婦人服はデンマークPWTグループの四つの男装ブランドを買収して、男装市場を開拓しました。平価下着ブランドの都市麗人は1.13億元を出資して、中高級下着ブランドの欧迪芬を買収しました。影児ファッショングループがブランドXII BASKET（12かご）を作って、傘下のブランド数を6つに拡大しました。韓国都衣舎は2020年にアパレル種類に基づく少なくとも20個のサブブランドの配置を完成します。

主ブランドが成熟期に入るにつれて、新晋子ブランドの市場成長潜在力はより魅力的に見える。

現在、どのようなマルチブランドの構造を構築する方法がありますか？その利害はどうですか？新しいファッション市場の「走馬圏」を行っている企業に近づいてみましょう。

最近、記者はずっと単一ブランドの運営戦略を貫いているある上場服装会社が今後1、2年以内にサブブランドを下準備し、正式に多ブランドの発展の道を開けていることを知りました。実はこのブランドは数年前からすでにその単一ブランドを異なるシリーズに分けて、ますます大きく細分した顧客グループに配慮しています。

以前は多くのアパレルブランドのマルチブランドのレイアウトがすでに始まっています。

例えば、舒朗女装は舒朗、美之藤、珂レイトムなど多くの自主的に研究開発したサブブランドを持ってから、今年はデンマークPWTグループと戦略提携して、wagner傘下のビソン、Shinininorginal、lindberghとjunnk de luxeの四つのメンズブランドを導入しました。太平鳥はメンズ市場の安定した基礎の上で、COLLECTION、TRENDENENDENDENYブランドのファッションブランドを愛慕することを通じて、ファッションブランドの多いブランドのファッションブランドのレイアウトなどを作りました。ブランド文化

マルチブランド戦略は、議論する必要がないですか？

服装集団が大きくして強くする過程で、多ブランド戦略は大多数の情況の下ですでにみんなの期せずして一致する選択になりました。国際国内は全部このようです。

国際的には、最も典型的なのは世界的に有名なファッション小売グループLVMHで、このグループの傘下にはすでにファッション、皮革製品、香水及び化粧品を含む50以上のブランドがあります。

今、中国のアパレル業界の発展が緩やかな時期に入るにつれて、包囲を突破するために、多くのブランドの発展戦略が元のブランドに基づいて多ブランドを出して、複数の細分市場に拡大して、この風潮は2010年以降ますます激しくなります。

その原因を追求して、消費水準の継続的な向上と需要の細分化によって、企業にマルチブランドの運営を促して、消費需要をよりよく把握して、より多くの消費群体をカバーして、市場占有率を高めます。

同時に単一ブランドの運営はいずれも天井があり、サブブランドを出してこの桎梏を迂回して、企業に急速な成長を維持させることができる。

同時に、マルチブランドの運営は更に多くの百貨店とショッピングセンターの店舗面積を占めることができます。特に中高級ブランドのアパレル企業にとって、百貨店、ショッピングセンターは重要な販売ルートです。

もちろん、このような動作パターンは単一ブランドがもたらす経営リスクを分散させることもできる。

韓都衣舎電商集団の趙迎光会長はインタビューで、「韓都衣舎のマルチブランド運営は基本的な配置を完成した。

韓国風のファーストファッションの女性服HSTYLE、韓国風OLファッションの女装Soneed、韓国風のファーストファッションの男装AMH、韓国風のファーストファッションの子供服のMini Zaru、欧米風のファーストファッションの女性服niBBuns、東方復古のデザイナーブランドのあっさりした糸Soulineなどの各サブブランドは未来の3年間の発展を支えることができます。

趙迎光はさらに、アパレル企業のマルチブランド戦略については、議論する必要は全くないと考えています。企業が一定の段階まで発展し、力の及ぶ限り、マルチブランドの運営を行うのは必至です。

多ブランドの運営はアパレル市場の新たな市場浸透のように、企業はできるだけ多くの細分市場を占め、市場占有率を求めています。

メトスボンベ、森馬、太平鳥などのブランドはオリジナルの新ブランドを開発する方法で多くのブランドを発展させていますが、ヤゴール、スギ、都市麗人などはブランドの買い取り、買い付けを通じてラインを拡大しています。

どうやって運営するかは問題です。

しかし、マルチブランド戦略は万全ではない。

以前のケースから見ると、裂帛、森馬、ヤゴールなど多くのアパレル企業の多ブランドのプロセスは思ったより順調ではないです。

「ブランドの運営は簡単なことではなく、製品の成型から押し出し、消費者に受け入れられるまでに少なくとも3～5年はかかる。すべての企業がこのような実力と責任を持っているわけではない」

山東舒朗服装服飾株式有限公司の呉健民会長は言う。

ヤゴールグループのデータもこの点を証明しています。2009年にヤゴールが多く発売されました。

戦略は、アメリカHSMの中国地区代理店となり、HANPブランドを製造し、日本の設計会社と提携してGYブランドを運営しています。

しかし、2014年までに、ヤゴール服の内販プレートの売上高は約41億元で、主ブランドのYOUNGORは約38億元を占めています。つまり、残りのブランドの売上高は3億元ぐらいです。

現在、本土のアパレル企業は多ブランド戦略を配置しており、二つの方法を採用しています。

その中で、買収したブランドはブランド文化の融合が難しい問題が現れやすく、資源配分、維持力及びお客様への持続的追跡には接続不良が現れます。

創子ブランドはブランドの設立時間が短く、文化が薄く、長い独特の販売優勢を形成することが難しく、多くのブランドの中に埋もれてしまう問題に直面しているかもしれません。

深セン市品縁服装有限公司安徽分公司の汚勇総経理は「このほか、製品の位置づけの重なり合いや、市場区分の不明確さが、多ブランド同士の激しい競争を引き起こすこともある」と話しています。

国際服装の多ブランドの運営経験から見ると、一つのブランドはハイエンドからローエンドに伸びやすいですが、ローエンドからハイエンドに近づくのは難しいです。

結局、両者が直面する市場は違っています。運営にも大きな違いがあります。

また、マルチブランドの発展の過程では、資源の分化は避けられない。

この点については、ほとんどのアパレル企業は思い切って子会社を会社から独立させることができなくなり、一部の会社のサブブランドは製品ラインからマーケティング端末に至るまで、主ブランドと区別できなくなり、両端が遅れてしまいました。

海外に出かける

企業の多ブランド戦略に比べて、国内ブランドの現在の多ブランド運営は依然として粗野である。

どのように多くのブランドの利益成長を享受するには、長期的な学習が必要です。