良品計画の「気候風土になじまない」中国市場は日本ほど光り輝いていません。

良品計画中国は最高の2015年を経験しており、2016年度の中国市場は同店の販売増速に比べて初めて桁数を4.7%まで下げられました。最新の2018年度の業績では、中国市場は同店の販売よりマイナス成長を見せている。

良品計画は全世界で900店舗を超え、年収は260億元近くに達しています。

良品計画（MUJI）は最初に1980年に発売され、1990年代の日本経済のバブル崩壊後、急速に成長した。2019年2月末までに、良品計画は世界で917の店舗を持ち、世界32の国と地域をカバーし、年収規模は4,08.4億円（人民元259.5億円）、営業利益は447.4億円で、世界的なライフスタイルブランドとして知られている。その発展の歴史を振り返ると、その成功はブランド理念、ビジネスモデル、サプライチェーンとグローバル化の配置によるものです。

良品計画のSPAビジネスモデル

SPAビジネスモデル（Speciality retailer of Private label Aparel）は、自社ブランド専門小売の経営モデルであり、「製造型小売」に近い概念である。ZARA、H&M、FAST RETAILINGのユニクロ、良品計画の良品計画、World Group世界服装会社のOZOC、FIVE FOXsのCOMME CA DU MODEなどのブランドはすべてSPAモードを採用しています。中国の海澜の家、熱風、粟、名創優品などはこのようなモデルです。GAPから派生した商品企画、製造から小売までを統合した垂直な経営モデルであり、SPAモデルは顧客とサプライヤーを効果的に結びつけ、サプライチェーンを革新することによって、市場に対する反応速度を実現する。

良品計画の製品力の核心

合理的ですから、安いです。

良品計画が成立した当初から製品理念を確定しました。合理的で安いです。良品計画が開発した製品は、包装が簡素化され、シンプルなデザインと商品の本質を重視する理念が、バブル後期の日本の消費者の価格性能比に対する追求に合致した。低価格を追求すると同時に、良品計画のデザインは生活の細部に近づき、さりげなく使用価値を創造します。また、良品計画はブランドや企画でユーザーに安い理由を知らせ、消費者を納得させ、ユーザーの粘りを強める。

　良品計画のシーン化マーケティング

ライフスタイルプロバイダ

良品計画は消費シーンの拡大を試み続けており、店舗運営者は細分化分野の専門店の開発を進めています。通勤、飲食、キャンプ、旅行などのテーマで専門店を構築し、マルチシーンマーケティングの戦略から、ユーザーのブランドに対する共感と体験度を強め、さらにユーザーに専属の良品計画のライフスタイルとライフスタイルを伝える。

良品計画の精密化運営

良品計画は2001年から営業利益が大幅に下落し、売上高の伸びが鈍化した。2002年には、良品計画は38億円の不良在庫を一括でクリアしました。また、非効率店舗は閉店しました。その年の会社の純利益は同98%から1300万円まで大幅に下落しました。

就任したばかりの社長の松井忠三さんは社内改革を始めました。今は良品計画の精密化運営の始まりです。主に二つの方向です。一方では顧客の意見を聞き、製品開発の有効性とターゲット性を強化します。同時に在庫管理がより精密化され、効率の悪い単品の淘汰を加速し、製品の反復速度を加速します。一方、標準化管理から着手し、従業員の仕事マニュアルと標準化された開店マニュアルを制定し、開店プロセスを厳格に規範化し、同時に「30%委員会」を設置し、運営費用を抑制する。

中国市場は日本市場の光り輝きをはるかに経験していません。

良品計画は2005年に中国市場に進出し、7年間の冬ごもりを経験しました。2010年までに良品計画の中国での新規店舗数はわずか8店舗で、2011年は12店舗です。2012年から、良品計画は中国で毎年30～50の店舗を展開しています。この2年間、良品計画は依然として30店舗の拡張速度を維持しています。2019年2月末までに、中国の店舗数は324店に達しました。その中、香港は20軒、台湾は48店舗です。

しかし、売上高の伸びは店舗と同期して伸びておらず、会社の財政報告によると、2016年2月現在、良品計画の中国市場は売上高より20.4%上昇し、2015年度の14.5%と2014年度の14.3%を大きく上回っています。強力な同店の成長と新店舗の拡張により、2016年度の同社の中国収入は人民元決算で45.7%上昇した。その後、成長速度が鈍化し、一部の四半期でも減少した。

億ユーロのシンクタンクは、良品計画は中国市場でいくつかの能力を失ったと分析しています。

1）ローカルサプライチェーン能力

現在の中国市場の製品供給は日本市場に依存しており、OEM OEMの製品でも日本に送って中国に輸出するように仕分けする必要があります。

2010年から北京、上海をはじめとする二大アジア物流センターは転換を実現し、これまでの臨時的な注文商品の保管、受入貨物の「通過型」倉庫の位置づけを変え、商品在庫量を大幅に増加し、備蓄センターに改造した。両倉は1000種類近くの商品を供給できます。大量の製品は日本本土のサポートが必要です。

2）ブランドの位置付けが間違っている

良品計画は本土で中端に位置する商品を決めて、中国で価格を決めて中ハイエンドに着いて、店もスーパーマーケットの売場を遠く離れて、第一線の都市のハイエンドの百貨店の中で選ぶ。核心の消費者の群れを遠く離れて、販売量を保証しにくいです。

3）製品開発

中国のニーズに合った製品が不足しています。創立初期に、製品開発チームは全世界の50カ国に深く入り込み、優れた製品とサプライチェーンを探していました。

4）激しい市場競争

実体の店のminiso、あるいはオンラインの網易は厳選して、宝を洗って心を洗って選んで、米の家は品物があって、京の東京がつくって、製品の設計、理念とサプライチェーンの整合能力はすべてとても強くて、ファッションは急速に領域の競争が消えるのが激しいです。

おわりに

無印良品の店舗レイアウトを見ると、日本市場が飽和している中、中国市場は戦略の中核となり、毎年30社以上の店舗を開くスピードも良品計画の決意を表しています。ブランドの理念が間違っていて、製品の開発が足りなくて、海外のサプライチェーンが強くなくて直面しなければならない穴になりません。良品計画の水土不服はどれぐらい続きますか？