중국 의류 브랜드는 어떻게 자구해야 합니까?

성공적의류 기업경쟁 우세는 두 가지 출원: 영혼 디자이너 구동 혹은 소비자 통찰 구동.전자는 제니아, D &G 등 디자이너 브랜드를 대표하고, 후자는 자A와 유니클로스 등 소매 브랜드를 대표로 — 고효의 가치 사슬 운영에 의존하여 제때에 제시한 소비자 통찰로 승리했다.

절대다수의 중국 의류 브랜드는 이 두 가지 요소를 갖추지 않고 이른바 ‘고지명도와 고채널 침투율 ’을 만들어 지난 210년의 성공을 거두었다.

이런 패턴은 주요 상품 설계 업무를 공급자에게 맡기고, 자체는 매체 중금에 매달려 광고를 투입하고, 중개간상과 매장을 개척하여 판매하는 빠른 성장을 거두고 있다.초기에는 설계, 개발과 자체 판매 네트워크의 원가를 절약하여 당시의 소비자들이 ‘ 인지도 ’ 에 대한 단일취를 맞았다.그러나 이런 발전 패턴은 이제는 이룰 수 없다.

소비자 차원에서 중국 소비자의 의류 소비관과 품위가 점점 국제적 궤도를 이어가고 있다.국제 브랜드의 대거 진입, 중국 소비자 해외 여행의 나날이 보편화, 정보화 플랫폼의 가속 전파로, 본토 브랜드의 브랜드가 브랜드 차원에서 조종 공간이 갈수록 작아진다.

소비자도 단순히 광고 등 온라인 마케팅을 믿지 않으며 제품, 점면, 서비스 등 다양한 방면에 대해 브랜드 개성과 정위를 일치적으로 전달할 수 있을지 예민하다.이러한 변화는 본토브랜드의 갑작스런 ‘ 수토불복 ’ 을 강조하고 디자인과 개성을 강조하는 데다 가격도 끊임없이 내리는 국제 브랜드의 경쟁에서 열세에 처해 있다.

한편 거시경제가 완화되면서 장기간 쌓인 상업 패턴 문제도 드러났다.우선 의류 기업은 같은 점 성장 완화에 직면해 있다.지난 10년 동안 중국 주요 본토운동복은 상장 등을 통해 충분한 자금을 얻어 대규모의 광고, 중개업자와 개점으로 빠르게 확장을 이뤄냈다.

그러나 최근 2년 운동복 업계 전체가 미끄러져 다수의 회사 판매 증가가 정체에 가까워졌다.이녕 외에도 361 ° 2011년 11 ~12월 판매가 급격히 전진하고 4분기 경로재품의 비율이 4.2배로 상승했으며, 신규 매장 수는 사상 최저이다. 2010년 정류매장 958개에 불과했으며, 2011년 229개에 불과했으며, 피크의 매출은 개수 증가로 앞서 투자를 준비하던 3곳의 생산기지 완화 건설을 계획하고 700개 매장을 개설할 예정이며, 약 500개설할 예정이며 …….

그 다음은 재고가 폭증했다.이녕사는 2012년 반년보에 따르면 올해 6월 30일까지 회사 재고품이 11조38억원으로 재고전일수가 작년 동기 72일에서 95일로 늘었다.

의류업과 상류방직업계를 비롯한 80개 상장회사 반년 재고 합계는 671.666억 위안에 이른다.의류 업계만 보면 야고르, 팥 지분, 사이화그룹, 미방 의상, 삼마복 등 11개 회사의 재고는 모두 10억 위안을 넘어섰다.

재고 문제가 심각한 뒤에는 본토의류 업계 발전의 고질적 인 소재: 제품 동질화 심각, 브랜드 우세는 뚜렷하지 않고 대체성이 강하고, 산업 체인 과장 브랜드는 단말기 소비자 수요가 부족해, 산업 사슬 단말기 의 수요 파동이 상류에서 배로 확대되고, 신점과 압류를 개설해 주는 것은 허위로 번영된 것이다.

셋째, H &M 과 자A를 대표하는 빠른 패션 경영 패턴이 급격히 늘어났다.올해 초부터 국제 패션 브랜드가 중국 시장을 점령하는 발걸음이 빨라졌다.중국 패션 의상 업계에서 생산판매가 60%~70%를 유지하는 것이 좋은 수준이고, 자A의 생산량은 85% 이상으로 재고 압력이 거의 없다.

빠른 패션 패턴을 복제하려는 것은 쉽지 않다. 빠른 패션 통합 플랫폼은 강력한 운영기이며, 소비자 통찰, 제품 디자인, 판매, 마케팅, 공급 체인 소매 관리가 5개다.

소비자 통찰 단계에서 점장은 더 많은 결정권을 갖고, 매장을 엄격히 관리하고 판매하는 제품의 흐름을 지속적으로 추적할 수 있다.

제품 디자인 코너 에서 브랜드 는 기존 원단, 지퍼 와 액세서리 에 따라 신제품 개발 을 청취 점장 의 의견 을 동시에 여러 제품 시리즈 를 개발 했 다.

판매와 마케팅은 디자인과 생산의 작업 과정을 긴밀하게 결합하여 결정을 단축시켜 시간을 마련하고, 유연한 공급사슬과 새로운 공급업체 관계를 수립하며 빠른 패션 공급사슬과 전통 공급 사슬을 관리한다.

최후의 소매 관리 코너, 브랜드는 더 많은 관리가 필요한 재고'파이프'를 갖추고 있으며, 더욱 정밀한 예측 능력과 보급 패턴을 갖추고, 동시에 매장 배달의 빈도를 높일 수 있다.중개상 등 코너가 없기 때문에 패션 브랜드가 낮은 판매가격도 본토 브랜드에 충격을 주었다.

넷째, 백화점 경로 중요성이 점점 커지고 있다.현재 백화점의 빈번한 세일 이벤트, 전매점 등 채널에 충격을 주었고, 공장들이 소매가격을 통일할 수 없었다.이것은 공장의 가격 전략과 이윤율에 심각한 영향을 미쳤다.

결국 중국 의류 인터넷 쇼핑몰이 총체복장 시장의 비율을 더욱 높일 것으로 전망돼 전통의류 기업에 큰 위협을 낳았다.

어떻게 자구할 것인가

성공한 의류 기업의 비즈니스 모델은 과거 외부 시장의 구동의 초급 단계에서 고객 체험을 바탕으로 바꾸어 경쟁 상대 평가 및 자기 능력 /원가를 종합적으로 판단하는 비즈니스 패턴 경쟁 단계로 전환했다.{page ubreak}

상대적으로 성공한 브랜드를 살펴보면 그것들의 공통점은 차이화 전략적 요소를 활용해 경쟁하는 것이다.

구체적으로, 우선, 의류 기업은 지루한 산업체인 (브랜드 -가맹상 -소비자)에서 해방돼 산업사슬을 늘리고 적절한 직영 비율을 유지하고 가상 재고 관리 방식을 실현해야 한다.

그 다음으로 소비자들이 부족한 상황을 이해하고 소비자 세분과 가치를 점차적으로 호소했다.

재차 제품'일반품 '구도를 바꾸고, 고객 군 디자인의 다른 상품을 제공하고, 소비자 세분시장의 전제 아래, 목표 고객군 설계에 차이가 있는 제품을 명확하게 파악하고 있다.경쟁품과 차별화 경쟁을 형성하여 업계 고재고 수준의 부정적인 영향을 최대한 낮춰 준다.

마지막으로 선진적인 소매 관리를 도입하고 같은 도구로 도매 업무를 통해 과학을 이용하여 데이터 분석을 기초로 한 도구로 주문과 보적 전략을 작성한다.

직영점 시스템에서 VMI (빈도r Mandor Manventory) 메니즘의 메커니즘을 통해 시스템에서 상품의 조화를 실현한다.VMI 패턴을 가맹상과 중개업자 체계로 넓혀가고 있다.

의류 기업도 선물제 경영 방식에서 영감을 얻고 현물 선물 혼합경영 방식으로 재고 문제를 관리할 수 있다는 점이다.

사치품 업계를 예를 들어 품종 조합에 대한 수요에 따라 공급 사슬과 제품 시리즈에 세분화하여 공급 광도와 깊이를 증가시켜 객류, 시즌 점원 횟수판매횟수와 평균 매출액은 불규칙적으로 고발될 것이다.

물론 의류 기업의 자구는 하나의 과정이 필요하고 합리적인 성장 목표도 마련해야 한다.현재 의류 소비는 회장이 저성장기에 접어들 수도 있고, 채널의 침투는 일정 한도까지 이르고 기업은 미래의 성장 목표를 더욱 이성적으로 예측해야 한다.(중국 패션 브랜드망)