인간화 관리 기업 문화가 관건이다

'p'은'a href ='http://sjfzm.com /news /index (index.aas)'를 통해 ('as /aas)'를 비롯해'인간화 관리'는 전체 기업 관리 과정에서 인성 요소를 충분히 주의하고 분리굴 할 수 있는 잠재 관리모델이다.

구체적인 내용은 인간에 대한 존중, 충분한 물질적 격려와 정신적 격려, 다양한 성장과 발전의 기회를 제공, 기업과 개인의 윈윈윈 전략, 직원들의 생애 계획을 세우는 등 많은 요소를 포함할 수 있다.

인성화 관리는 인성학 이론을 관리에 응용하여 인간성 기본 속성에 따라 관리하는 관리 철학이다.

바로 < p >

사전의 인성화 관리는 관리의 예술이다.

기업의 생명은 인력, 기업의 최대 자산은 인재다.

이 이념은 기업의 응집력을 높이고 기업문화를 건설하는 가장 중요한 준칙이다.

이 이념을 계승하여 많은 기업들이 자신들의 걸출한 팀을 세웠다.

지도자의 친화력의 크기는 리더십의 중요한 지표를 판단하는 것이다.

우수한 관리자는 자신이 얼마나 큰 능력이 있는가에 달려 있지 않고, 그 방향이 올바르고 있는지 여부에 달려 있다.

한 기업이 어떻게 좋은 사람을 쓰느냐에 따라 기업의 인적자원의 개발과 효익의 증가에 직접적으로 영향을 미친다.

사람은 기업의 영혼이고 사는 자본이다.

사람을 떠나면 기업은 공성계를 부를 수밖에 없다.

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의 인성화 관리의 정묘함은 바로 ‘내방외원 ’에서 ‘ 둥근 ’에서 ‘ 둥근 ’ 에 있다. ‘ 측 ’은 원칙이다. ‘ 둥근 ’ 은 원칙이다.

유명 기업관 전문가 담소방 선생님의 ‘인성화 관리 ’ 강좌는 ‘리더의 매력에 의한 영향자, 윈윈윈 이념으로 사람을 끌어들이며 충성스러운 법칙에 의존하고 조화로운 관리자, 탁월한 문화적 격려에 의존해 직원들이 자발적으로 일하게 한다 ’는 6개 측면에서 인간화 관리의 정수 부분에 대해 모든 기업관리자들에게 한 방향을 밝혀 ‘관리의 영혼 ’이라고 할 수 있다.

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‘p ’은 1980년대 ‘일본식 팀 ’ 기업 관리 패턴이 글로벌 기업의 주목을 끌며 회사를 자신의 ‘집 ’으로 여기게 하는 것이 특징이다. 이 집에서 멤버 참여를 권장하고 가정사무를 동시에 복종할 때 ‘가정 ’을 위해 자신의 이익을 희생하는 것이 아니다.

일본인들이 ‘ 포옹 ’ 에 기꺼이 기업을 위해 죽기 바란다.

인간적 측면에서 분석한다면, 이것은 아마도 ‘ 인간의 초반, 성본선 ’ 의 ‘ 성선론 ’ 이라는 반영은 직공 중심의 인본 가이드관리이다.

미국인들은 ‘ 일본식 팀 ’ 의 정수를 흡수하여 회사의 시스템공사를 재구성하는 과정에서 ‘ 미국식 팀 ’ 을 구축했다.

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‘sjfzm.com /news /index.p.aaaaaaaaaaas (Ahref)’는 지금 ‘http: ‘http:sjfzm.com /news /news /index.p.aaastp.’의 사회가 사전의 주체적 지위와 가치를 충분히 존중해야 한다.

기업관리는 인간의 존재가치를 무시해서는 안 되고 관리의 인성화는 관리자의 결정 수준과 관리 능력을 부각시키는 것뿐만 아니라 사회발전과 문명의 진보에 부합하는 수요도 개체인 심리적 기대에 부합된다.

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의 우수한 관리자가 열심히 해야 하는 것은 직원들을 위해 기쁜 업무환경을 만들어 직원들이 업무의 즐거움을 느끼게 하여 직원들에게 자신감과 희망을 느끼게 하여 직원들이 기업과 자기와 밀접한 관계를 깊이 느끼게 하는 것이다.

인성화 관리는 직원들이 자신의 잠재력을 충분히 발굴시켜 자신의 열정과 땀을 바치며 기업의 진흥과 발전을 위해 우수부터 탁월까지 많은 공헌을 할 수 있도록 하기 위하여

를 통해 선생님이 인터뷰와 훈련을 하는 과정에서 대부분의 기업가 습관이 ‘관주인 ’을 목표로, 직원들이 규칙적이고 단정한 회사에 있는 것을 보면 관리 임무가 완성된다.

우리가 가장 두려운 것은 직원들이 노력하지 않고 난동을 부리는 것이기 때문에 이 점을 예방하기 위해 직원들이 노력하고 있는 것이나 난폭한 제도로 모든 것이 양호함을 증명하기 위해 직원들의 노력이 좋아졌다는 것을 증명하고, 나중에 어떤 역할을 하게 되었는지에 따라 관리자가 고려하지 않는 범위 안에 있다.

담선생님은 중소기업주의를 일깨우셨다: 만약 당신이 한 기업을 크게 강해지려면, 당신이 규범화 관리를 할 수 있기 때문에, 관리가 많은 구멍을 막기 때문에, 만약 한 기업을 무너뜨리고 싶다면, 당신도 규범화 관리를 하고 싶다면 관리 자체가 당신을 생사일선에 끌어들일 수 있는 가장자리! (p)

'p 관리는 제도를 중요시하지만, 제약을 말할 수 없고, 관리는 인간성을 중시해야 하지만, 제도가 합리적인 곳에, 인성화로 보완해야 할 때 제도적으로 구속해야 한다.

인간화 관리는 전체 기업 관리 과정에서 인간적 요소를 충분히 중시하고, 사람의 잠재력을 기임으로 활용하는 관리 모델이다.

인간화 관리는 인간에 대한 존중, 충분한 정신적 배려, 다양한 성장과 발전을 제공할 수 있는 기회, 기업과 개인의 윈윈 전략 등을 중시할 수 있다.

인간화 관리는 끊임없이 발전하는 과정이며 인간의 자연 속성과 사회적 속성에 대한 표현 형태와 개조의 과정이며 기업문화와 직원들의 개인의식이나 문화의식을 통합시키는 과정이다.

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은 왜 인성화 관리를 해야 합니까? 중국인이 난관 하는 것을 자주 듣습니다. 우리의 응답은 누가 중국인을 관리하라고 하십니까? 상사 소속 부하들이 관리를 싫어하는 인성 약점을 건드렸습니다. 부하들은 존엄을 잃는다고 해도 대담하게 저항하지 않습니다.

이때 부하들은 겉으로 순종하고 암암리에 온갖 방법을 다하고 상사를 활기차게 살아야 한다.

이것이 바로 인성 관리를 중시하지 않는 악과다.

담소방 선생은 ‘관리 ’를 모두 두 글자로, 하나는 ‘관리한다 ’고 답했다.

관리자로서 ‘ 상관하지 마라 ’ 도 할 수 없고, 도리를 상관하지 않는다.

상사가 부하를 깔보다.

부하들은 더욱 열심히 일을 잘 할 것이다.

이것은 인성 관리의 요령이다.

중국인은 체면을 중시하는 것을 가장 무서워한다.

그러나 체면이 있어야 한다. 남들이 자신을 지켜보고 가장 좋은 방법은 자각과 자반과 자율에 있다.

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은 400년 전 스위스 시계장, 탑 부크는 피라미드의 건설자가 강제 노동의 노예가 아니라 일부 자유로운 신분을 가진 사람들이라고 생각한다.

당시 이 관점은 모든 사람들에게 배척되었고, 히로도드의 《역사 》와 일부 잔존된 문헌 자료를 보면, 피라미드는 무력으로 수십만 노예로 파노로 만든 묘지를 압박하기 때문이다.

그리고 이런 큰 고생, 수십 년 동안의 공사를 소모하여 누가 참여할 수 있겠습니까? 그러나 2003년 이집트 최고문화재위원회는 기사 부근 600여 곳의 묘장 발굴을 통해 고증 결과에 따르면 피자탑은 현지에서 자유로운 신분을 갖춘 농민과 수공업자가 지어졌다고 밝혔다.

왜 400년 전 시계장이 피라미드가 노예가 아닌 것을 정확하게 지적할 수 있을까. 조사 결과 타워부크는 시계의 제조에서 이 결론을 추정할 수 있었던 것이다.

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바로 탑 부크원은 프랑스 천주교 신도인 1536년 로마 교정을 반대하는 각판 교조로 체포되었다.

그는 유명한 시계가 마스터로 제작되었기 때문에 감금기간에 시계를 작성했다.

자유를 잃은 곳, 탑 브크는 감옥 관리자가 어떤 고압수단을 사용하든 일일 오차가 1 /10초보다 낮은 시계를 만들지 못하고 감옥에 들어가기 전 그들은 자신의 작업장에서 오차가 1 /100초나 낮은 시계를 만들 수 있다는 것을 발견했다.

왜 그럴까? 처음에는 탑 브크는 시계를 만드는 환경이 너무 나쁘다고 생각했는데, 나중에 그들은 탈옥하여 도망을 갔고, 또 자유로운 생활을 하게 되었는데, 이때 시계를 만들 때 정확한 시계를 만드는 것이 환경이 아닌 시계의 마음을 만드는 것이다.

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은 탑 포크의 일기 속에는 "한 시계장이 불만과 분노 속에 시계를 원만하게 만들어야 하는 1200 코스의 공정을 갈아서 시계가 필요한 254개의 부품을 날려 하늘보다 더 어렵다 ……"

피라미드의 큰 공사는 이렇게 세밀하게 건설되었는데, 건설자는 반드시 경건한 마음을 가진 자유인이다.

생각할 수 없는 한 무리의 태만적인 행위와 대항사상에 대항하는 사람들은 피라미드의 거대석 사이에는 칼날 하나 꽂을 수 없다. 그러나 사실상 그의 추측이 옳다는 것을 증명할 수 있다.

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‘p ’은 지나치게 엄격하게 관리하는 곳에서 우수한 물건을 만들기 어렵다. 사람의 능력은 몸과 마음이 조화로운 상황에서 최고의 수준을 발휘할 수 있기 때문이다.

담소방 선생님은 이 이념이 우리 현재 많은 기업의 관리 사상과 현저히 다르다고 말했다. 우리 기업은 규율, 제도를 강조할 때 한 사람의 감정적 요소를 무시하고, 일방적으로 직원들의 업무 효율을 높일 수 있는 방법을 과학의 근무 절차, 엄격한 관리, 심지어 시간을 초과하는 작업이다.

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‘p ’은 단순한 중복성 노동에 효과적이지만 번거롭고 창의성이 강한 일에 대해 상상할 수 없다.

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은 현재 일부 기업이 주식제를 실행하는 것은 사원 주인의 정신을 충분히 동원하는 방법으로 자금 입주 외에도 기술, 노동등 방식으로 주식을 출자할 수 있는 것이 아니라 기업이 인력이 주식을 필요로 하는 것이 아니라 관건성 직원을 통해 자신의 능력을 발휘할 수 있는 한계를 발휘하고, 기업의 존망과 발전도 주로 이 핵심 주주주주이다.

사실 이런 직원들의 동력은 주식 합작제만 달성할 수 있는 것이 아니라 핵심 직원이 필요로 하는 것은 아니다. 최소한 대부분의 직원들이 이런 업무동력으로 기업에 대한 경쟁력은 큰 촉진일 것이다.

예를 들어 우리는 직원들에게 더 큰 업무 자유와 권리를 부여할 수 있다. 이런 자유와 권리가 직원들에게 주는 책임감과 신뢰감이 관리자의 독촉보다 효과적이다.

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은 세계에서 가장 큰 조직의 한 국가를 예를 들어 강제적인 수단으로 조직을 강화시킬 수 없고 조직을 더욱 차분하게 할 수 없다.

영국은 성문헌법이 없는 나라로, 그들의 판결은 영국 각 역사에 따라 반포된 헌법성 서류, 법원 판례와 국회의 관례로 영국은 상대적으로 넓은 문화로 나라를 다스리는 것이다.

효과는 어떤가? 영국의 범죄율이 사법의 가장 건전한 미국보다 훨씬 낮다.

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‘p ’은 미국 고르 회사가 직원들에게 극히 자유도를 부여하는 회사이기 때문에, 그들이 직원들에게 지시를 하지 않고 직원들에게 업무를 선택할 수 있는 수량, 시간, 작업 방식과 품질을 선택할 수 있다.

하지만 직원들은 모두 활발하게 일하고 있는 이유는 업무와 성적 고리를 맺는 것이며, 보편적인 성적 효과법과 유사하지만 경성적인 기초 요구는 없다.

근로자의 자유도가 높아졌고, 효율도 높아졌고, 직원들은 자신의 신체 상황, 심태 등 종합적인 요인에 따라 일을 결정할 수 있기 때문에 생산성과 제품의 품질이 많이 높아졌다.

무뚝뚝한 제도가 없다면 지도자는 권위를 갖고 있고, 그들의 권위는 영향력에 의지하여 만들어졌다.

이런 조직 형태는 높은 구심력을 지니고, 직원들 사이에서 상하 사이의 관계가 매우 융합적이다.

고르 회사의 이런 관리 형식은 세계에서 모두 봉모린각의 것이며, 어떤 것은 유토피아가 묘사하는 이상적인 국도, 전통관리 인지에서 설립되지 않는 기업 형태이다.

하지만 고르사 업무는 전 세계에 7000명의 직원을 보유하고 있으며, 폴리에틸렌 생산 기술 세계 1위의 기업이며 연간 매출액은 20억 달러를 넘겼다.

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< p > 국내에도 비슷한 사례가 있는 < 소샹 아침신문 > 에 따르면 < 우리 신입사원 수첩을 공유하고 자극이나 질투심이 강한 사람을 참지 못할 것 같습니다. "라고 보도했다.

최근 온라인 커뮤니티 게시판에는 인터넷 커뮤니티, 천애 등의 게시물이 게재돼 네티즌들의 화제를 모으고 있다.

네티즌들은 "반엽"이라는 글과 함께 자신의 소재 회사에 이상한 규정이 하나 있다. 매일 출근할 때 회사의 미녀 총재와 3초 동안 껴안아야 한다고 밝혔다.

누리꾼들은 이어 이 게시물을'가장 부러운 직장복지'로 올렸다.

일부 회사 내 동료 사이에 교류가 없는 규정에 대해 누리꾼들은 “가장 행복한 직장 복지 ”라고 말했다.

담선생님은 이 회사의 직원들 수첩에서 제 6절 4조'사랑과 함께 포옹'이라는 명칭을 회사 독보적인 복지로 유일무이한 회사문화를 만들기 위한 의미를 담고 있다.

매일 8시 30분부터 9시까지 총재의 포옹 시간을 위해, 직원들은 미녀 총재에게 한 번 안아주는 복지를 누릴 수 있으며, 포옹 시간은 3초보다 적다.

점심 휴식과 퇴근 시간에는 부서 총감과 직원들을 위해 서로 안아주는 시간도 3초보다 빠질 수 없다.

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은 위의 사례에서 우리가 알 수 있는 인성화 관리의 특징은 사람을 존중하고 신뢰자, 애호인과 격려자이다.

인간화 관리의 목적은 직원들의 도살감, 응집력, 영예감, 창의력을 키우기 위한 것이다.

기업은 인간성 속의 자연속성과 사회적 속성을 알아야 복잡한 인간관계와 직공의 행위와 동기에 효과적인 유도와 관리를 할 수 있다. 기업의 다른 발전단계에 따라 더 높은 잠재력을 발휘할 수 있는 관리 목표를 제시할 수 있다.

인간화 관리는 사실 기업 문화 육성에 대한 관리다.

인간화 관리는 동태 발전의 과정이며, 인간의 자연 속성과 사회적 속성에 대한 표현 형태와 질서 있는 조직과 개조의 과정이다.

인간화 관리 는 대체로 네 개 발전 단계: 인간 권력 관리 단계, 인간적 소통 단계, 협력 관리 단계, 봉사 관리 단계.

이 발전 단계는 실제 기업 문화와 직원들의 개인의식이나 문화의식을 통합시키는 과정, ‘ p ’이다

1, 대인권관리단계)는 직원들이 사면팔방에서 근무하는 문화의식이 다르기 때문에 혼란과 충돌이 일어날 수 있기 때문에 이 단계에 통일적인 행위규범을 세우고 엄격한 등급 제도를 세워 직원들이 기업 관리에 복종시키도록 했다.

2, 인간 소통 단계 (환위 사고, 구동기 단계) 사실 인간화 관리의 의식 교육과 조정 단계, 기업 발전, 성장 기업 문화를 만들기 위한 시작.

이 단계에서는 상하급 간의 소통을 중시하고, 점차 공통의 가치관을 세우기 시작한다.

3, 협력 관리 단계는 기업 문화를 육성하는 중요한 단계이다. 기업 지도자는 자신의 기업의 특징을 분석하지 않으면 문화적 창의성이 없기 때문에 자신의 문화에 속하지 않는 단계는 길고 긴 발전 과정이다.

4, 봉사 관리 단계 (공백 관리 단계)는 전 문화 관리 단계이며, 기업은 자신만의 독특한 기업 문화를 소유하고, 전체 직원도 기업 문화에 융합되었고, 이때 직원들의 사상행위는 기업 문화의 지배 아래, 환상의 시장에 대한 변화를 빨리 합동해 대책을 취하고 있다.

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의 장미케는 분홍색을 좋아하는데, 이런 분홍이 회사 곳곳에 가득 차 있으며, 분홍색 캐딜라크부터 분홍색 카드까지.

이런 풍격을 우리는 인성 지도자라고 부른다.

그 핵심은 대기업이 보편적으로 존재하는 ‘사람 먹는 사람 ’의 경쟁을 통해 이뤄지는 것이 아니라 타인의 수요를 주목해 실현하는 것이다.

담소방 선생은 이것이 일종의 ‘ 유연자강 ’ 의 관리 스타일이라고 생각하며, 한편, 장미케여성 위주의 커미션 패턴과 잘 어울리고, 또 다른 한 방면에서 새로운 가능성을 제공할 수 있는 방법을 제공하고, 더 효과적으로 사람을 폭발시키는 잠재력을 높였다.

위기 하에 이런 ‘ 유연화강 ’ 의 힘은 더욱 특이하다.

장미케의 인성화 관리 사례를 통해, 장미케의 황금 법칙을 살펴보자.

‘p ’의 황금법칙1: 너의 분홍 캐딜라크 찾기.

장미케는 모든 사람이 특별하다고 생각하며, 모든 사람들이 자신에게 매우 훌륭하다고 생각한다.

장미리케는 누군가를 만날 때마다 상대방에게 보이지 않는 메시지를 가지고 있다고 상상할 수 있다.

장미케는 즉시 이 신호에 응해, 결과는 매번 예상치 못한 효과를 볼 수 있다.

직원들에게 CEO 가 그들을 알아보게 했다.

많은 회사 CEO 가 잘하지만, 장미케는 이를 극대화시켜 기업 문화에 녹였다.

예를 들어 장미케의 업무는 본사에서 참관할 때, 본부에서는 레드카펫을 깔고 환영한다. 회사의 모든 사람들도 친절하게 초대할 것이다.

심지어 회사에서 우수한 업무감독은 분홍색 캐딜라크 승용권을 수여한다.

장미케의 논리는 “처음에는 매출 팀이 일류라는 것을 확신한다. 만약 너무 비싸다면 아예 쓰지 않고, 2류로 대체하지 않을 것이다 ”고 말했다.

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‘p ’의 황금법칙 2: 샌드위치 전략인 두 대 찬미 속에 끼어 있는 작은 비판.

장미케는 칭찬과 사랑만 한다고 생각하지 마라. 그녀는 비판과 잔인하다.

장미케의 비판 전략은 당신이 비판할 것이 무엇이든 상대방의 장점을 찾아내서 찬미해야 한다. 비판 전과 비판 후에 이렇게 해야 한다는 것이다.

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‘p ’은 타협이 아니라, 이것은 고명한 소통 논리이다. 관리자는 원칙을 견지하고 단도직입적으로 말하는 것이다.

어떤 부하의 업무에 불만이 있다면, 너는 대충대충 표현해야 한다. 강인과 구제해야 한다.

다시 말하면, 너는 반드시 상대방을 위해 몸을 구축하여 고려해야 한다.

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의 황금 법칙 3:대문 열고 철학.

장미케의 사무실 대문은 영원히 열려 있다. 방문하고 싶은 사람들에겐 오랜 초청이다.

물론, 그녀는 ‘사무실이 직원들에 대한 직함 ’이 아니라 더 많은 고려를 하고 있다.

장미케가 이렇게 하는 또 다른 목적은, 그녀가 하나의 분위기를 조성해야 한다. 훌륭한 관리자는 반드시 팀워크의 일원이다.

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의 황금법칙 4: 판매위왕.

10cm 15cm의 분홍 카드에 장미케는 미용고문이나 업무지도실에서 가장 중요한 인물인 그녀들은 우리 유일한 고객이다.

미용 컨설턴트와 업무감독은 실제 ‘판매원 ’의 또 다른 설법인데, 장미케는 항상 “ 전체 회사를 판매로 안내해야 한다 ” 는 문화를 조성한다.

연구부서, 회계부나 출하부문에서는 모든 사람의 업무부문을 지원하고 있으며, 각 결정은 매개 매출에 대한 영향을 먼저 가늠해야 한다.

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‘p ’은 어쨌든 관리 중 관리자가 무엇을 하는 것이 중요하지 않다. 관리자가 얼마나 받느냐에 따라 얼마나 옹호하고 수행하느냐가 중요하다. 인성적인 관리 제도, 관리 행위, 관리, 관리 문화, 귀환 본질, 관리자의 인성을 극대화시켜 인간성을 자극하며 주동적이고 창의성을 발휘하며 효과적으로 관리할 수 있다.

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