日本紡織服飾業のブランド生産は転換転換転換転換点にある

＜p＞バブル期にはヨーロッパブランドの輸入態勢が強かったが、リスクが大きいなど全盛期に比べ、相対的に静かになった。

一方、原料、＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”紡績＜a＞品の輸出は外国為替市場の影響で縮小しつつあり、現在＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxcom/com”の主要な役割を担っています。

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＜p＞＜a href=「//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp」服飾製品＜a＞のブランド生産が急速に発展したのは、中国のような生産大国が間近にいるからです。

日本の国内生産はまず成熟し、韓国と台湾に転向し、90年代に入ってから中国大陸は独自のリーダーシップと言えます。

名古屋・岐阜地区の縫製企業をはじめ、各社が中国大陸に進出し、各商社も相次いで現地に合弁会社を設立し、今後は「中国一辺倒」の礎を築いた。

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＜p＞その後、商社は百貨店の服飾品以外のSPA（自社ブランド＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”アパレル＜a＞製造小売店）、服飾品小売供給などに目を向け始めた。

財閥商社を中心にブランド全体を請け負うやり方が増えている。

積極的に開拓型のOEM業務が主流となり、同時に業務と資本提携を推進するやり方も珍しくない。

また、昨年の円高で商社各社の収益拡大に貢献し、日本国内市場の不振を背景に、各社とも好調な業績回答を出しています。

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＜p＞今年は、あるいは今後しばらく、円安が進んでいくとともに、原料価格や中国の生産コストが上昇していくという課題にどう対処するかがカギとなります。

各社は続々と「中国＋1」に転換していますが、最も重要なのは、適切な時に、合理的な価格で消費者に彼らが本当に必要な商品を提供することです。

そのためには、ソフトウェアとハードウェアの両方を強化するために努力する必要があります。

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＜p＞＜strong＞ブランド事業：主体の買収とアジア市場の成長重点＜/strong＞＜p＞

＜p＞商社ブランドの今後の動向は、主体の買収やアジアを中心としたグローバル戦略である。

中国及びアジア市場での販売を推進し、収益の拡大を目指しています。

日本国内の株価が高騰し、ぜいたく品の消費が回復したとはいえ、これをあまり期待してはいけません。

アジア市場の可能性を探るのは自然な取り組みです。

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＜p＞伊藤忠商事は、ブランドと新規契約した際に、アジアにおける権利を自分のものにすることがしばしばあります。

東南アジアだけでなく中東や近東、中南米などをカバーし、同社の世界的な供給メカニズムと有機的に結合し、収益の最大化を目指す。

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＜p＞八木通商は2007年に子会社のMACHINTOSHを設立しました。最近はJ&M Davidson社の76%の株式を取得しました。同時に生産と店舗開発に積極的に参加し、グローバルマーケティングを強化することを目指しています。

会社の広報担当者は「ヨーロッパにはダイヤモンドの原石がありますが、関連する資本と経営の経験が足りない」と話しています。

だから同社は自社のマーケティング力を借りて原石を磨き、日本、中国を含む市場に投入する計画です。

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＜p＞日本のバブル期には各社がブランド事業に参入しましたが、一部の企業は現在は停滞しています。

消費者はすでにブランドのラベルを張っただけの商品に興味を失っており、日本国内のフランチャイズ販売市場は縮小している。

今後の消費動向は、物語性に富み、高品質の本物だけが歓迎されるに違いない。

日本や他のアジアの販売者に本物を提供するビジネスモデルは、今後ますます活発になる可能性があります。

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＜p＞＜strong＞生地供給：アジア連動システム＜/strong＞＜p＞の構築

＜p＞現在、＜a href=「//www.sjfzxm.com/news/」＞日本のアパレル業界は生産拠点を拡大しており、ネットを中国からアセアン国家に拡大し、バングラデシュからインドなどの南アジア、西アジア国家に拡大しています。

この過程で、生地は拡張を実現する肝心な点です。

その中でも、重要なのは布地の供給体制であり、商社は開発から運送までの各分野で重要な役割を果たすことが期待されています。

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＜p＞中国以外の国では、現地の生地供給に大きな問題が残っています。

全体的に見れば、現在は中国だけが天然繊維と化学繊維を含めた様々な布地を開発、生産し、保存する能力を持っています。

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＜p＞今後、各会社は中国以外の布地開発と在庫機能の向上に努力しますが、まだ中国から布地を調達したり、アジア諸国の間で布地を調整したりする必要があります。

また、中国以外の生地の生産を確保するには、金融機関や協力企業と協力して、生産工場に合理的に供給する体制を確立する必要があります。

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＜p＞商社は＜a href=「http://wwww.sjfzxm.com」の生地供給体制を構築し、アジア地域のインフラの拡大に積極的な役割を果たす。

これらの商社は中国から直接生地を輸出する仕組みを作り、東南アジアでの生地生産と加工、原料の在庫、輸送体制、金融支援と信用などの金融面を狙っています。

また、インドネシアやベトナムなどの拠点建設も加速している。

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＜p＞これらの面では、商社にとって、生地の供給をいかに確保するかが重要な経営課題となります。

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＜p class=「MsoNormal」style=「margin:0 cm 0 pt」＞＜span lang=「EN-US」style=「font-family:マイクロソフト雅黒;カラー:mso-bidi-font-size:10.5 pt」＜pageubreak＞

＜p＞＜strong＞連結経営：海外子会社の役割向上＜/strong＞＜p＞

＜p＞細分化・多様化が進む紡織服装産業界では、機動業務を扱う能力の重要性がますます高まっています。

グローバル化が加速し、本土販売と対外貿易が拡大するにつれて、海外子会社の果たす役割は徐々に向上してきた。

成長を加速させるM&A（企業合併買収）や業務投資も目立つようになってきた。

伊藤忠商事が率先して出札し、その権益投資収益は収益全体の重要な柱の一つとなっている。

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＜p＞今、専門商社が連結経営を強く提唱し、重視するようになりました。

化学製品に積極的にM&Aを展開する蝶理は、2015年度までに会社の経常利益（営業利益＋営業外収益-営業外費用）の合単倍率（ある企業集団における連結決算利益の本社単独決算利益に対する比率）を1.3倍に引き上げるという目標を掲げています。

OLIVE des OLIVEは中国での業務パフォーマンスが強く、傘下に収めた滝定大阪は2013年1月期に苦戦していますが、2015年度の連結売上高2000億円（うち800億円はM&A関連）を目指しています。

他の専門商社は、具体的な状況に応じて決めるとしていますが、M&Aと業務投資の可能性は否定していません。

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＜p＞しかし、業務企業の独立性を維持しつつ、グループ全体の戦略とどう協調して利益を最大化するかという課題は少なくない。

最近、海外法人が現地の顧客と直接注文取引を行う例が増えています。

逆に、母体である日本国内の販売部門の位置づけは難しくなります。

また、ASEANでの急速な成長に伴い、人材の育成が課題となっています。

販売人員のほかに、関税、財務などの関係者の育成や全国的な人材の育成も重要な一環となります。

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＜p＞＜strong＞新流通ルート：テレビやネット販売を狙う＜strong＞＜p＞

＜p＞＜a href=「//www.sjfzxm.com」テレビ販売＜a＞、ネット販売は今後も商社のビジネス展開のキーワードの一つとなります。

このルートを開発する中心的な力は総合商社です。このような商社は日本で長年経験と知識をアジア市場に応用しています。

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＜p＞今年2月、住友商事はタイの中堅企業Saha Group、Central Groupと合弁で、タイにテレビ販売会社SHOP GROVALを設立しました。

社長は元Juspiter Shopchannel社長、元住友商事の常任執行役員の大橋茂氏が担当しています。

テレビのマーケティング番組は6月から本格的に放送される予定で、準備が整然と進んでいます。

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＜p＞三井物産は昨年、ネット販売システムを構築した中国企業E-FASHIONに投資した後、中国台湾のネット販売企業と提携することを検討し始めました。様々な取り組みは中国台湾、中国大陸、アセアン市場でアパレル用品のネット販売を行う会社の具体的な構想を描いています。

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＜p＞伊藤忠商事とFUJI MEDIA HOLDINGSは昨年11月に半出資でFI MEDIAを設立し、アジアテレビ番組を中心とした新たな事業構想「アジア・メディア・ネットワーク構想」を共同展開する事業開始計画で一致した。

同社はテレビの販売番組を制作し、日本、中国、台湾、タイで放送する予定です。

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＜p＞上記動向の共通点は、これらの企業がインフラの拡大と整備を図り、拡大しているアジア市場をつかむことである。

これまで商社は中国市場への投資を優先するというイメージがあったが、今はその戦略が著しく変化している。

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＜p＞＜strong＞OEM生産：コスト削減が試練される＜/strong＞＜p＞

＜p＞製品のOEMは商社の主力業務となっています。

過去数年間は円高の有力な支持を受けており、特に2012年度（2011年4月～2012年3月）には多くの企業が収益記録を更新しています。

しかし、昨年後半から経営環境が大きく変わり、主力生産国の中国では労働力不足とコスト上昇、円安の20%近く、原油燃料高騰、長引く国内市場のデフレなどの課題が重なっています。

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＜p＞各社は最終的に小売価格に転嫁すると発表していますが、来年の春には消費税率が上がるので、商品の価格を簡単に調整するのは難しいかもしれません。

「いい対策がない場合は、コスト削減の仕事は正直にやるしかない」

これはみんなの一致した心の声になります。

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＜p＞現在、商社の一番の対策は中国大陸からアセアン国家に生産を移すことです。

当初は「中国＋1」だったが、現在は「中国＋2、3、4」が急速に進んでいる。

今年は日本企業がベトナム、インドネシア、カンボジア、ミャンマーなどで現地法人や事務所を設立した例が数多くあります。

一方、各社は、バングラデシュなどの生産体制を見直し、＜a href=“http:/www.sjfzxm.com”を含む生地供給＜a＞、物流を含めた“現地による最適”の生産体制を整えることが重要になってきました。

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＜p＞しかし、生産ラインのコスト削減は限界があります。当面の急務は生産ライン、販売先との連携の底力を掘り下げていくことです。

生産面では、「My Factory化」を加速させ、高生産能力を持つ工場との連携を積極的に推進する。

また、販売においては、重要な顧客層を捉えることの重要性がますます際立ち、人材を含めた総合的な実力が試され、その成否が各社の前途を左右することになります。

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