最高の中間層決定をすることはリーダーシップの重要な表現である。

＜p＞アメリカのジョンソン大統領時代、ウィリアム・シーワード国務長官はロシア・ツァーリ国から700万ドルと20万ドルの手数料を加えてアラスカを購入しました。

しかし、当時、アメリカの人々はこの商売に反対していました。この雪原の土地を買うのは恣意的に浪費すると思っていました。

西沃徳さんは疑問を受ける時に言います。「この土地を買うとどんなメリットがあるかは今も分かりませんが、私たちの子孫が最終的にこの中から利益を受けることができることを望んでいます。」

今から見ると、アメリカ人は西沃徳の遠見に感謝しなければなりません。

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＜p＞中間層のリーダーとして、必ず＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/business/”に富んでいなければなりません。遠見卓識＜a＞を持って、常に企業の長期利益に関心を持っています。

これは実はあなたの指導力の表れです。

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＜p＞中間層の指導者にとっては、高層指導者の「外脳」をするだけでなく、程度によって意思決定に参加し、戦略実施において重要な具体的な問題を解決するためにも、程度によって本部門の日常的な事務を決定し、部下を指導して絶えず努力する。

中間層の指導者は一定の意思決定能力を持っており、自身の地位の体現だけでなく、その指導力の高低と強弱を反映していると言える。

だから、中間層の指導者は政策決定の中の方法と芸術を学んで、絶えず自分の決定能力を高めて、自身の指導力を高めます。

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＜p＞＜strong＞一、思い切り＜strong＞＜p＞

＜p＞決断は次のような特徴があります。

＜p＞＜strong＞・適時性、＜／strong＞決断する時はタイミングを捉えるのが得意で、即断します。＜／p＞

＜p＞＜strong＞。正確さ、＜strong＞意思決定は、実際の状況に応じて、決断を求めなければならない。

＜p＞＜strong＞・リスク性、＜strong＞意思決定は、各当事者の条件によって制限された決定にはリスクが伴うため、意思決定にはリスク意識が必要であり、リスクを警戒し、敢えてリスクを負担する。

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＜p＞＜a href=「//www.sjfzxm.com/business/」の決定＜a＞には誤りと正しい点があり、誤った決定はもちろん排斥し、正しい決定は堅持する。

正確な方策決定は主に選択方案から来て、市場、環境、競争相手などの各方面の総合的な認識に対して。

多くの場合に真実、正確、タイムリー、全面的な理解があり、発生する可能性のあることをより正確に予測し、自分に影響を与える可能性があることを理解してこそ、直面する情勢をさらに分析し、解決策と方法を検討し、どのように自分の長いプロジェクトを発揮するかを計画してこそ、激しい競争の中で安定的に発展することができる。

中間層の指導者として、管理者が最も望んでいるのは、意思決定がなされた後、迅速に従業員の理解と支持ができます。

しかし、多くの場合、私たちの仮説は許されていません。もしあなたが決定が正確で、影響力があると思うなら、遠慮せずに堅持し、すぐに実行に着手してください。

＜p＞場所の庭で、ロバが草を食べているという寓話があります。

ロバの左右に草を一山ずつ置くことは、意思決定を妨げる障害になります。

ロバはこのために難しいことをしました。いったいどれを食べますか？このまま迷っているうちに、ロバが餓死してしまいました。

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＜p＞アメリカの有名な管理学者サイモンが「管理は方策」という有名な論点を出したことがあります。中国の歴史上で有名な政策決定「隆中対」は劉備三顧茅庵です。諸葛亮に出山して劉備のための方策を決定してもらいます。

正しい意思決定であれば、優柔不断であってはならない。

これは管理手段であり、さらにリーダーシップを構築し、明らかにする重要な表現の一つである。

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＜p＞＜strong＞二、＜a href=「//www.sjfzxm.com/business/」＞広言路＜a＞は、善からして＜strong＞＜p＞

＜p＞もう一つの場合、あなたが決断した後、みんなに認められなかったということは、チーム管理によくあります。

この時、中間層のやるべきことは人の受け売りではありませんて、たとえした決定は予想の中の理解と支持を得られませんとしても、しかしあなたが方策を決定する時の断固とした表情をしてあなたの才能を明らかに示しました。

これは企業の従業員の中で必ず良い勢いをもたらして、他の人にあなたに対して刮目させます。

そのため、自分のリーダーシップを形成することができます。

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＜p＞しかし、自分の意見に固執するというわけではなく、間違った意思決定に対しては、一方的に主張してはいけません。

これは中間層の指導者が必要であり、善如流の心を持って、幅広く各方面の意見を聞きます。

さもないと、次のケースのリーダーのように、受動的な状況に陥ります。

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＜p＞王新はある対外貿易会社の子会社の社長で、会社のドル両替のことを担当しています。彼は香港のある会社の黄さんと知り合いになりました。

二人は北京のある高級ホテルで面会してこの件について相談することを約束しました。

二人は値段の交渉をして、最後に7.4:1で成約しました。

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＜p＞部下の社員はこのことを聞いてから、王経理に契約を急がないように勧めました。もっといいルートがあるかもしれません。為替レートが低くなるかもしれません。

王社長はそれを聞いて、すぐに怒りました。「ドルはどうしてこんなに簡単に作れますか？私が相場を知っていますか？それともあなた達が知っていますか？」

王社長は約束どおり黄さんと契約しました。

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＜p＞何日もしないうちに、社長から王経理に連絡がありました。6：1の低為替レートのドルを連絡して、すぐにキャンセルの手続きをさせました。

王経理は急いでいると聞いて、黄さんを見つけて、九牛二虎の力を使って、やっとのことで相手がキャンセルを承諾しましたが、18万元の違約金を支払わなければならないと言いました。

本社はいろいろと吟味しましたが、やむを得ずこの厳しい条件を承諾しました。

まもなく王社長は解任書を受け取った。

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＜p＞王新が部下の「反対」の声を真剣に聞いていたら、首になってしまっただろうか。

「両方を聞けば分かるが、一方を聞けば暗い」と反対意見を多く聞いてこそ、問題をより周到に考えることができる。

だから、中間層の指導者は善如流の心と品質を育成して、広く口を開いて、虚心が谷間にあるようにして、開放的な民主的な仕事雰囲気を構築して、仕事の中の各種の問題に対して正しい判断と方策を作り出します。

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＜p＞そして、ジャック・ウェルチが提唱したように、各方面の意見を聞くことが上手で、以下の利益をもたらす。方策決定を科学的に、より完備させ、従業員に受け入れられ、実行しやすくする。

すべての人が異なる立場、角度と考え方を持っているので、みんなの観点を集めて、選択と統合を行うことで、問題解決のための良策を探し出し、自分の指導力のレベルを高め、従業員をより協力させることができます。

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＜p＞＜strong＞三、＜a href=「//www.sjfzxm.com/business/」のねじれはエラー＜a＞の決定で、同様にリーダーシップ＜strong＞＜p＞を示します。

＜p＞中間層として、時々決定ミスがあります。

しかし、意思決定を誤ると、人の心を失い、自分の指導力を高めることができなくなりますか？違います。

あなたが決定ミスを発見したら、冷静に考え、適時に補填策を講じ、最善を尽くして不良影響を除去し、損失を挽回することが急務です。

以下のいくつかの方面から救済を行うことができます。

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＜p＞＜strong＞1.すぐに停止＜／strong＞＜p＞

＜p＞実際の業務管理において、あなたの誤った意思決定によってプロジェクトが順調に進まなくなりましたが、この時のあなたは、すでにいくつかの資本が投入された以上、悔しくてたまらなくなりました。これをより多くの時間と資金を投入し続けて作り上げました。その結果、コストを惜しまないために約束を増やした落とし穴に落ちました。

このような事に対して、この時中間層の指導(者)はしなければならないのは誤った決定の死循環の中から出てきて、負担を下に置いて、新たに奮い立つことです。

これは中間層の指導者のあるべき徳であり、職責の所在であり、更に従業員の心の中のイメージを再構築する重要な措置である。

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＜p＞JRナヴィス高（Nabisco）のCEOであるロス・ジョンソン氏が、4億ドルを無煙たばこに費やしたという有名な事例があります。

彼はまた、170億ドルの価格で同社の買収を提案し、最終的にKKR社に敗れた買収戦を展開しています。

現在、カナダのエアフィルタ会社Bionaire会長を務めている彼は、依然として会社の株主から管理及び行政の面で過多な費用を使ったと責められています。

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＜p＞ロス・ジョンソンが自分の間違った行動を早く止められると、自分の間違った意思決定のために書類を埋めてしまうことにもならないということが分かりました。

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＜p＞＜strong＞2.原因を見つけ出す＜strong＞＜p＞

＜p＞方策決定の誤りの原因は主観と客観の区別があり、主観的な原因は主に政策決定の目標に対してあるべき重視が欠けていて、方策決定の前に調査研究が不足していたり、調査研究に深さがないということです。知識レベルと指導経験が豊富ではなく、各方面の意見を幅広く求めることに注意しないなどがあります。

客観的な原因は主にある：意思決定手段は意思決定の対象の瞬間的な変化に適応できず、形成された意思決定はいつも現実的な情勢に遅れをとっている。

どちらの原因であれ、中間層は経験を汲み取り、原因を見つけて戒めとする。

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＜p＞＜strong＞3.直ちに＜strong＞＜p＞を修正する

＜p＞意思決定ミス後、中間層の指導者は原因を深く分析し、教訓を真剣に吸収し、各方面の意見を広く聴取した上で、実際の状況、新たな要求に基づいて、もとの決定案を修正し、改善する。

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＜p＞＜strong＞4.意思決定実行中の問題＜/strong＞＜p＞を柔軟に調整する

＜p＞この点は非常に重要であり、中間層として、意思決定を実行する過程に存在する問題を直ちに発見し、解決した場合、自分の考えの不備な部分に属する責任を自発的に負担し、謝罪し、適時に調整を行う。

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＜p＞決定が間違っていても怖くないです。怖いのは、中間層の指導者が間違っていることを意識しておらず、誤りを修正して損失を減らすことです。

中間層の指導者がしなければならないのは、間違いがあれば必ず是正し、正しく分析することです。

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＜p＞つまり、中間層の指導者として、実行者であり、また政策立案者でもあります。全面的にリーダーシップを構築するには、肝心な時に、思い切って決断し、一時的なことの損得に惑わされず、同時に決断する時には善を尽くし、正しい決定を堅持し、誤った決定を修正します。

意思決定の誤りを発見したら、直ちに修正し、改善して、自身の＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/business/”リーダーシップ＜a＞を訓練していく。

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