'세계 1 위'에 안착 하 는 것 은 살얼음 판 을 걷 는 것 과 같다.

순이익 이 아 디 를 제 치고 살얼음 판 을 걷 는 것 과 같다.

도 쿄 올림픽 은 안 타 에 있어 서 가장 중요 한 것 이다.

"저 는 두 가지 길 을 가 려 고 합 니 다.브랜드 차원 의 마 케 팅 은 한 가지 점 을 발굴 하여 소비자 에 게 이 야 기 를 해 야 합 니 다."효과 마 케 팅,우 리 는 디자인 단,제품 단 에서 올림픽 과 관련 된 제품 을 많이 디자인 할 것 입 니 다."

앞서 스포츠 산업 카니발 에서 도 쿄 올림픽 에 큰 기 대 를 걸 고 있 는 안 타 브랜드 주 천 부회장 은 언론 에 이 같이 밝 힌 바 있다.

어느덧 안 타의 시 가 는 4000 억 홍콩 달러 를 넘 어 섰 고 2020 년 에는 51 억 6200 만 위안 의 순이익 으로 처음으로 아 디 다스(순이익 약 33 억 1400 만 위안)를 제 치고 나이 키 를 제외 한 전 세계 에서 가장 이윤 창 출 능력 이 있 는 스포츠 브랜드 회사 가 되 었 다.

그러나 이런 빛 나 는 숫자의 뒤 에는 안착 이 직면 한 기회 와 도전 이 있다.

　　01브랜드 업그레이드 의 길

안 타 를 언급 하면 당신 은 무엇 을 생각 합 니까?

지난 몇 년 동안 안정 적 인 성장 은 신속 했다.2012 년 에'큰형'리 닝 을 제 치고 2014 년 부터 두 자릿수 성장 을 유 지 했 고 2015 년 에 매출 은 100 억 위안 을 돌 파 했 으 며 2019 년 에 시가 가 2000 억 홍콩 달러 를 돌파 하여 아 디 다스 를 대폭 초과 했다.

사나 운 성장 은 중국 소비자 들 이 스포츠 레저 와 전문 의 류 를 많이 구 매 하 는 덕분 이 고 회사 의 다 브랜드 전략 구조 에서 비롯 된다.주요 브랜드 의 포 지 셔 닝 높 은 가격 비례 로 대중 소비 자 를 잡 았 기 때문이다.동시에 다 중 브랜드 전략 을 사용 하여 중고 급,세분 시장 에 들어간다.

그렇다면 안 타 까 운 브랜드 업그레이드 의 길 은 어떻게 이 뤄 졌 을 까?

1991 년 에 베 이 징 에서 신발 대리 판매상 으로 일 했 던 정세 충 은 스티커 가공 이 장기 적 인 계획 이 아니 라 자신의 브랜드 가 되 어야 더 높 은 프리미엄 능력 을 가 질 수 있다 는 것 을 깨 달 았 다.그래서 그 는 고향 인 진 쟝 으로 돌아 가 아버지 와 형 과 함께 안 타 깝 게 창업 하고 성실 하 게 사람 이 되 었 다.

그의 주도 로 공장 은 기 존 브랜드 가 대리 가공 한 본업 을 부업 으로 전환 하고 안 타 브랜드 운영 에 전념 하기 시작 했다.

이후 안착 의 발전 은 세 단계 의 성공 을 거 쳤 다.

1 단계(1999 년 부터 2010 년):인지도 가 향상 되 고 서브 브랜드 를 출시 하여 FILA 를 인수 합 니 다.

1999 년 에 안 타 는 공 령 휘 를 이미지 모델 로 계약 하고 CCTV 에 광 고 를 내 어 생산 에서 브랜드 도매 까지 의 상업 모델 구축 을 완성 했다.그 후에 회 사 는 마 케 팅,연구 개발 에 계속 힘 을 기 울 였 고 오프라인 매장 직 영 을 시작 했다.

2005 년 에 회사 의 매출 이 배로 증가 했다.

2007 년 에 안 타 스포츠 는 홍콩 에서 자본 시장 에 상륙 했다.

2008 년 에 안 타 는 부속 브랜드 인 안 타 아동 을 내 놓 았 다.

2009 년 에 안 타 는 FILA 를 인수 했다.

2 단계(2011 년 부터 2015 년):도전 과 기회,리 닝 을 역 초 했 고 FILA 는 강력 한 성장 을 이 루 었 다.

2011 년 에 금융 위기 와 올림픽 후기 업계 의 재고 위기 의 영향 을 받 아 스포츠 용품 업 계 는 조정기 에 들 어 섰 고 회 사 는 이 기간 에 점포,재고,채널 구 조 를 신속하게 조정 하고 제품 의 커버 범 위 를 확대 했다.

장기 적 으로 대리 판매상 의 도매 모델 에 의존 하면 브랜드 업 체 가 시장 에 대한 수요 변화 에 민감 하지 않 고 소비자 가 제품 에 대한 요 구 를 감지 하지 못 해 재고 축적 이 심각 하기 때문에 2011 년 부터 2013 년 사이 에 안정 적 으로 문 을 닫 는 열풍 을 일 으 켰 다.

2012 년 리 닝 을 제 치고 중국 스포츠 용품 업계 시장 점유 율 1 위 에 올 랐 다.

2013 년 에 회 사 는 소 매 를 중심 으로 하 는 전환 전략 을 시 작 했 고 FILA 경영 도 전환점 에 들 어 갔 으 며 순 이익률 이 계속 올 라 2014 년 45%에서 2020 년 58%로 올 랐 다.

3 단계(2016 년 부터 지금까지):'구 매 구 매'모델 을 통 해 국내 머리 를 안정 시킨다.

2016 년 에 회 사 는'단일 초점,다 브랜드,전 채널'발전 전략 을 제 시 했 고 FILA 는 폭발 적 인 성장 을 시작 한 지 3 년 이 되 었 다.이 동시에 회 사 는 브랜드 인수 속 도 를 가속 화하 고 전문 적 인 세분 화 포 지 셔 닝 을 보충 했다.

2020 년 에 회 사 는 356 억 위안 의 수익 을 올 렸 고 중국 운동 그룹의 첫 번 째 자 리 를 지 키 며 세계 두부 운동 브랜드 그룹 에 접근 했다.

설립 부터 지금까지 스포츠 용품 업계 에서 의 경쟁 우 위 는 두 번 의 중대 한 구조 전환 에서 비롯 되 었 다.하 나 는 브랜드 도매 모델 에서 브랜드 소매 형 모델 로 전환 하 는 것 이다.또 한 번 은 다 브랜드 운영 전략 을 확립 하고 많은 돈 을 들 여 FILA 의 중국 내 브랜드 사용권 을 따 내 고급 제품 학과 로 확대 하 는 것 이다.

브랜드 소매 형 모델 은 안 타 로 하여 금 대리 판매상 에 대해 통 일 된 기준 에 따라 소매 관 리 를 하고 판매 네트워크 의 전체적인 품질 과 운영 효율 을 향상 시 키 며 재고 회전 효율 을 향상 시 키 고 리 닝 을 초과 하여 국내 스포츠 브랜드 의'제1'이 되도록 한다.

그러나 다 브랜드 운영 전략 아래 FILA 인수 에 성공 한 경험 으로 앤 더 가 이후'사자'모델 을 통 해'스포츠 브랜드 공장'으로 자리 매 김 하 게 된 것 도 앤 더 가 인수 로 이 뤄 지 는 다 브랜드 전략 으로 결국 앤 더 를 무 너 뜨리 는 것 아니 냐 는 우려 를 낳 고 있다.

　　02다 브랜드 전략 이나 걸림돌?

어떻게 세계 무대 에 올 랐 는 지,정세 충 은 이미 여러 해 동안 배치 되 었 다.

2014 년 정세 충 은 반기 실적 회 에서"안 타 는 IBM 인수 업 무 를 연상 시 키 는 샘플 을 참고 해 인수 합병 과 인수 방식 으로 기업 을 해외 로 내 보 낼 것"이 라 고 말 했다.

그 후에 자본 의 가 지 를 통 해 안 타 는 인수 합병'구 매'모델 을 열 었 다.

지금까지 안 타 는 인수 와 인수 합병 을 통 해 계열 사 브랜드 를 30 여 개 로 늘 렸 다.그 중에서 안 타 를 유명 하 게 만 든 것 은 벨 리 에 게 서 FILA(필 라)중국 이라는 브랜드 를 샀 다.

이것 은 안착 구조의 고급 화의 시작 이자 국제 화의 시작 이다.

2018 년 부터 필 라 는 안 타 를 위해 상당 한 비중 의 매출 을 올 렸 다.

재무 보고 에 따 르 면 2018 년 부터 2020 년 까지 FILA 매출 은 각각 84 억 9 천 200 만원,147 억 7 천만 원 및 174 억 5 천만 원 이 었 고 2019 년 FILA 가 전체 그룹 에서 차지 하 는 매출 비중 은 43.5%에 달 했다.

2020 년 FILA 의 매출 은 174.50 억 원,총 이익률 은 69.3%로 49.1%를 차지 하 며 메 인 브랜드 인 안착 을 앞 질 렀 다.

반면 안 타 까 운 순 이익률 은 44.7%였 다.안 타 주 브랜드 매장 9 천 922 곳 이 번 돈 이 아직 필 라 2006 곳 이 많이 벌 지 못 한 셈 이다.

이 수 치 는'안 타 까 운 필 라 냐,필 라 의 안 타 냐'는 의혹 을 불 러 일 으 켰 고,이 를 위해 안 타 는 해외 유명 허공 기구 인 흐 린 물 에 다섯 차례 연속 헛 물 을 맞 기도 했다.

일부 업계 에 서 는 필 라 와 같은 프리미엄 브랜드 를 손 에 쥐 고 있어 관리 나 브랜드 메 이 킹,패션 디자인 을 막론하고 안 타 는 아직 많이 배우 지 못 했다 는 지적 도 나온다.

안 타 를 많이 배우 지 못 하고 필 라 의 성공 을 복제 하려 했다.

안 타 는 FILA 인수 에 이 어 영국의 스 플랜 디(스 판 디)와 중국 홍콩 브랜드 킹 코 우(어린 웃음 소),아 메 르 스포츠 및 산하 시조새,살 로 몬,윌 슨 등 국제 적 으로 유명한 스포츠 의 류 브랜드 를 잇달아 인수 했다.

다 브랜드 전략 이 계속 확대 되 고 있 는데 도 안 타 는 FILA 를 하나 더 만 들 지 못 했다.

베테랑 의 류 전문가 인 정 웨 이 웅 은"인수 합병 을 통 해 큰 실적 규 모 를 만 들 지 말고 메 인 브랜드 가 발전 을 늦 추 는 내재 적 인 요 소 를 생각해 야 한다"며"가치 소매 가 지나치게 다 원화 되 는 것 이 아니 라 내부 적 으로 잠재력 을 발굴 해 야 한 다 는 것 을 진정 으로 보 여 줘 야 한다"고 평가 했다.

　　03'세계 의 안착'의 은근 한 근심

국산 스포츠 브랜드 로 서 는 안 타 까 움 이 여기까지 온 것 만으로 도 대단 하 다.

그러나 안 타 는'세계 안 타'가 되 려 면 다음 과 같은 두 가지 우려 가 있다.

1.리 닝,아 디 가 그 뒤 를 쫓 아 간다.

지난 30 년 간 의 발전 에서 안 타 에 게 두 번 의 중요 한 진 보 는 리 닝 과 아 디 다스 였 다.

그러나 이들 이 추월 당 한 상 대 는 가만히 있 지 않 고 한 판 을 만회 할 준 비 를 하고 있다.

3 년 연속 적 자 를 낸 뒤 2014 년 말 창업 자 리 닝 이 회사 관리 일 선 으로 복귀 하면 서 가 져 온 긍정 적 인 효과 가 즉각 나 타 났 다.2015 년 에 리 닝 은 적 자 를 흑자 로 전환 하기 시작 했다.2016 년 에는 매출 80 억 원,순이익 6 억 4 천 300 만원 을 달성 했다.

어느 정도 안 타 주 브랜드 의 브랜드 력 은 리 닝 보다 약 하 다.최근 몇 년 동안 리 닝 은 디자인 을 주 공 했 고 국 조 동풍 을 빌려 뉴욕 국제 패션 위 크 에 올 랐 으 며 웨 이 드 의 길 등 폭발 적 인 돈 으로 젊 은 사람들 을 수확 했다.한편,안 타 주 브랜드 는 2018 년 하반기 에 야'브랜드 리 모델 링'을 추진 해 1,2 선 도시 의 젊은이 들 에 게 더욱 가 까 워 지 려 고 했 지만 아직 단계 적 인 성 과 를 거두 지 못 했다.

리 닝 이라는 강적 이 과학 기술 혁신 에 계속 힘 을 쓰 면서 앞으로 전문 운동 분야 의 시 점유 율 은 리 닝 에 의 해 분 리 될 위험 에 직면 할 가능성 이 있다.

이제 막'만년 둘째'자 리 를 빼 앗 긴 아 디 다스 의 실력 도 만만 치 않다.

최근 몇 년 동안 침하 시장 이 점화 되면 서 나이 키,아 디 다스 도'오지'인 국내 저선 도시 대중 시장 을 겨냥 하여 전자상거래 업 무 를 적극적으로 배치 하기 시작 했다.

618,켤레 11 등 행사 기간 에 상품 을 크게 할인 하고 심지어 30,40 위안 의 반소매,100 위안 의 신발 한 켤레 의 저렴 한 가격 을 제시 했다.

이런 가격 은 고급 스포츠 브랜드 의 이미지 와 는 다소 맞지 않 지만 소비자 들 이 매우 선 호한 다.2020 년 타 오 바 오 더 블 11 프로 모 션 기간 에 아 디 다스 는 1 분 동안 억 대 매출 을 달성 했다.

따라서 나이 키,아 디 다스 등 브랜드 가 저 선 도시 대중 시장 에서 보급 되 기 시작 하면 안 타 는 더 이상 마을 청년들 의 마음 속 yyds 가 아 닐 지도 모른다.

또 2020 년 안착 순이익 이 아 디 다스 를 뛰 어 넘 는 데 는 해외 감염 병 이 반복 되 는 객관 적 요인 이 큰 영향 을 미 친 다 는 점 에 주목 해 야 한다.

코로나 백신 규모 화 접종 으로 해외 감염 이 호 전 될 조짐 을 보이 고 있다.

앞으로 도 안 타 는 아 디 다스 를 뛰 어 넘 는 상 태 를 유지 할 수 있 을 지 의문 이다.

　2.'진 강 계'안 타 성공 의 길 복제

리 닝 과 아 디 다스 외 에 도 특 보,361 도 등'진 강 동생'들 이 호시탐탐 안 타 까 운 성공 의 길 을 복제 하려 하고 있다.

우선 다 브랜드 매트릭스 만 들 기.특 보 의 경우 2019 년 이후 조깅 화 브랜드 소 코 니,등산 운동화 브랜드 마 이 러,캐 주 얼 슈 즈 브랜드 갤 럭 시 웨 이,군화 브랜드 팔 라 딘 의 중국 시장 경영 권 을 각각 인수 했다.

이 를 통 해 특 보 는 전문 운동(소 코 니,마 이 러 브랜드 포함),패션 운동(게 세 웨 이,팔 라 딘 브랜드 포함),대중 운동(주로 특 보 메 인 브랜드)3 대 업무 라인 을 형성 하여 안 타 깝 게 하 는 전략 과 똑같다.

자본 도 특 보 를 선 호 하 는 이 전략.최근 에 물동이 자본 은 10 억 홍콩 달러 로 특 보 를 투 자 했 는데 그 중에서 약 5 억 홍콩 달러 는 특 보 산하의'개 세 위'와'파 라 딘'브랜드 의 글로벌 업 무 를 발전 시 키 는 데 쓰 일 것 이다.

시장 은 이에 더욱 열 의 를 보 였 다.이 같은 소식 을 발표 한 당일(6 월 15 일)특 보 는 장중 한때 30%를 훌쩍 뛰 어 넘 었 다가 20%를 넘 어 섰 다.

그 다음으로 자신의 주요 브랜드 에 대해 대부분 국산 스포츠 브랜드 는 안 타 와 마찬가지 로 과학 기술 혁신 에 힘 을 기울 여 브랜드 자체 의 제품 력 과 전문성 을 향상 시 키 고 있다.예 를 들 어 안 타 깝 게 내 놓 은 창 시리즈 운동화,리 닝 이 내 놓 은 것 은?시리즈 운동화 등.

한편,연구 개발 혁신 경쟁 에서 안 타 깝 게 투자 하고 특허 가 많 으 며 자금 이 넉넉 하 다 는 등 선발 우 위 를 가지 지만 제품 판매 의 시장 반응 을 보면 안 타 깝 게 투자 한 것 은 동종 업계 의 효 과 를 뚜렷하게 앞 지 르 지 못 한 것 같다.

말 라 송 스피드 스케이팅 화 를 예 로 들 면 그림 에서 보 듯 이 네 브랜드 의 같은 유형의 제품 중에서 안 타 말 라 송 스피드 스케이팅 화 는 가격 이 비교적 높 지만 판 매 량 이 가장 적다.이 는 어느 정도 에 안 타 메 인 브랜드 제품 이 소비자 체험 과 입 소문 에 있어 아직도 비교적 큰 향상 공간 이 있다 는 것 을 설명 할 수 있다.

현재 안착 앞 에 놓 인 길 은 매우 뚜렷 하 다.국내 스포츠 브랜드 의 선두 주자 의 지 위 를 지 키 고 더 많은 세분 시장 에서 국내 시장 1 위 를 차지 하 며 홈 경기 에서 나이 키,아 디 라 는 두 국제 브랜드 의 산 을 건 너 고 심지어 거두 의 철통 같은 후원 인 미국 과 유럽 핵심 시장 을 비 틀 어 올 리 려 고 시도 한다.

현지 스포츠 용품 업계 의 우두머리 로 서'세계 안 타'의 목 표 는 이미 큰 걸음 을 내 디 뎠 고 미래 는 기대 할 수 있 지만 걸 어가 면 살얼음 판 을 걷 는 것 과 같 을 것 이다.